Офисные и полевые работники: конфликт или командная работа?

Еще в детстве, когда я играл с друзьями в "войну", у нас считалось очень престижным быть на линии фронта, а эпитет "штабной" считался оскорбительным.

Вероятно, это было связано с романтикой, драматизмом и примерами мужества, которые мы видели в фильмах про войну.

С возрастом игры меняются, но что-то общее можно отследить.

Поэтому в этой статье я бы хотел поговорить о конфликте между работниками "в поле" и сотрудниками, проводящими большую часть времени в офисе.

В строительстве этот конфликт может очень качественно испортить жизнь владельцу или топ-менеджеру, поскольку заставляет тратить много времени, сил и внимания на урегулирование разногласий, взаимных претензий и недовольств, которые расстраивают работу слаженного механизма организации.

Что же происходит, когда такой конфликт имеет место?

Как правило, прорабы и начальники участков недовольны тем "как они там в офисе работают", считая, что вся работа делается их мозолистыми руками, а менеджеры проектов или исполнительный директор (если фирма совсем небольшая) просто просиживают штаны и наживаются за счет их труда.

Как правило, менеджеры проектов недовольны тем, что обещания, данные ими заказчикам, не выполняются, а сроки срываются из-за неправильной организации работ на объекте. Кроме того, претензии могут быть связаны с недостаточным контолем качества работ, несвоевременной передачей информации и недостаточной дисциплиной рабочих на объекте.

Если обобщить, любая строительная фирма преследует в своей работе несколько целей, которые переходят от объекта к объекту:

1. Проект протекает без сюрпризов.

2. Качество остается стабильным.

3. Проект заканчивается в срок.

4. Цены сохраняются на уровне, приносящем прибыль фирме и позволяющем конкурировать.

Эти принципы составляют костяк правильной работы компании и позволяют планировать ее развитие.

В стратегическом плане от того, насколько слаженно работают офисные и полевые работники, выполняющие каждый свои ключевые функции, зависит успешное функционирование компании.

Цель менеджеров проектов - обеспечить ритмичное течение работ, поставки материалов, соответствие результатов желаниям заказчиков и своевременную оплату. Закончить этот объект без происшествий и перейти к следующему.

В большинстве случаев стиль коммуникации офисных работников более формален и близок к бюрократическому: составление отчетов и смет, оформление актов и т.д. То, что не зафиксировано на бумаге - не существует. Зачастую офис требует от полевых работников такую информацию и в таких объемах, что те просто не справляются с ее выдачей.

Цель прорабов и начальников участков - организовать рабочие процессы, спланировать их чередование и обеспечить менеджеров проектов информацией для организации поставок и общения с заказчиком.

Стиль коммуникации - обычно неформальный, бумагу марать никто не хочет, читать стопки инструкций - тоже. Обо всех изменениях желательно узнавать за пару-тройку дней, чтобы было время все продумать и спланировать. Поставки должны быть точно вовремя, даже если запрос отправлен в тот же день. Чем точнее поставлена задача, тем лучше.

Часто прораб при организации работ отталкивается от бригады, которая работает на объекте, а не от графика, согласованного менеджером с заказчиком. Иногда это приводит к тому, что ломается график сдачи этапов, и, как результат, "завешиваются" деньги, от чего страдают все.

Как показывает практика, большинство разногласий можно снять, если больше общаться. Грубить по телефону проще и привычнее, чем при личном общении, поэтому, чем плотнее личный контакт между полевыми и офисными работниками, тем более эффективно работает фирма.

Нормальные люди всегда смогут найти общий язык, если у них общая цель. А от ненормальных лучше избавляться, как можно раньше.

Хорошо работает понимание всеми участниками строительства цикличности процессов:

1. Получение заказа.

2. Организация работ.

3. Получение оплаты.

4. Контроль всего перечисленного.

Чем четче и слаженнее работа, тем быстрее протекает этот цикл, соответственно, тем эффективнее работает фирма. Никто в одиночку не может ускорить процесс, но каждый делает несколько вещей, которые в сумме его ускоряют.

При хорошем раскладе все стараются сделать свою часть наилучшим образом, и обеспечить именно такое настроение - задача топ-менеджера.

Если работа в вашей фирме организована таким образом, никакой кризис вам уже не страшен.

Трудность образования команды из полевых и офисных работников уменьшается, если держать в голове отличия, которые я описал в следующей таблице:

Полевые работники	Офисные работники
Работают на объектах при поддержке офиса	Помогают в организации работ на объектах, контролируют и обеспечивают поставки
Контролируют рабочую силу проекта на местах	Контролируют рабочую силу, объединенную в структурные единицы
Отвечают за расчет и прием материалов	Занимаются закупкой и организацией поставок, работают с поставщиками, решают возникающие проблемы с доставками и возвратами
Отвечают за оборудование и инструмент	Обеспечивают закупку инструмента оптимального качества по оптимальной цене
Снабжают офис информацией о течении работ, результатах, потребностях, состоянии инструмента и оборудования	Используют эту информацию для планирования процессов, общения с клиентом, выводов об оптимизации процессов в будущем
Ошибки заметны всем, поскольку происходят на объекте	Ошибки могут оставаться незамеченными со стороны, поскольку совершаются в офисе
Успешность работы зависит от оценивания и осмечивания - офисных работ	Успешность работы зависит от оценивания и осмечивания - офисных работ
Осуществляют прямое руководство физическими процессами и отчитываются перед офисом	Осуществляют непрямое руководство физическими процессами. Отчитываются перед заказчиком для получения оплаты
Напрямую контролируют безопасность, качество, ритмичность работ и дисциплину на объекте при поддержке офиса	Управляют денежными и информационными потоками, отслеживают коэффициенты, ищут способы повышения эффективности
Очень чувствительны к успешному опыту работы "в поле"	Могут не располагать опытом работы "в поле" вообще

Понимание этих отличий помогает организовать полевых и офисных работников оптимальным образом и разобраться, кто где кому может помогать, чтобы сделать командную работу более эффективной.

Любой руководитель строительной фирмы должен держать эти отличия в голове при стратегическом планировании и подборе команды. Это помогает избежать огромного количества неприятных сюрпризов, когда на ровном месте вылезают кадровые проблемы и конфликты в коллективе.