Павел оставил развернутый комментарий, в котором затронул серьезную проблему, касающуюся практически любого предпринимателя в строительстве.
Прошу вас присоединиться к обсуждению, чтобы вместе найти правильное решение.
Обсуждение - по этой ссылке.
Решил довести повествование до логического завершения.
Первая часть - по этой ссылке, вторая - по этой.
А это третья.
В этот раз я понял, что что-то не так, как только зашел в офис.
Было около трех часов, в принципе, можно было вообще не приезжать. Но вспомнил про пару-тройку дел и решил не киснуть дома.
Так вот, в офисе явно чувствовалось напряжение.
В общем помещении на диване для клиентов сидел топ-менеджмент в полном составе (т.е. оба директора) и прораб Сережа.
Вид у Сергея был печальный, у гендира - обеспокоенный, у комдира - возмущенный.
Из-за Сережиного "грамотного" прорабства на двух объектах сразу были большие проблемы, и заказчики, изначально очень лояльные, теперь метали громы и молнии.
Я зацепил завершение нелегкой беседы, и Сергей уехал, а я пошел пить кофе в кабинет директоров.
Первым начал генеральный:
Не спалось ночью, вспомнил прошлые трудовые будни, решил не варить в себе, а выплеснуть в статье.
Первая статья на эту тему доступна по вот этой вот ссылке. Читать много и тут, и там.
На этот раз будильник не очень-то и обломал: лег пораньше, не пил.
Плюс, погода была хорошая. А в хорошую погоду я всегда легче просыпался.
Жена уже уехала на работу, я позавтракал под серию "Клана Сопрано" и еще одну посмотрел, пока пил чай. В-общем, напрягаться было не из-за чего.
Пока не позвонил прораб и не сказал, что ему надо уехать с объекта, на который должен был приехать трактор разравнивать кучу земли. Куча осталась от котлована под фундамент: цокольный этаж, в котором заказчик планировал сделать спортзал и рабочий кабинет.
Прораб привез подсобника и ждал меня, чтобы я проконтролировал работу трактора и получил с заказчика деньги за сданный этап работ по проекту.
Тут уж не до кино, конечно.
До тех пор, пока только владелец компании думает о том, как бы получать больше прибыли, а все остальные - о том, как делать свой маленький кусочек работы, компания нестабильна.
Любой кризис, который будет сжирать больше ресурсов владельца (если он еще и руководитель), перевернет такую компанию.
А все потому, что ответственность фокусируется на одном человеке.
И распределенной схемы это тоже касается.
Если, например, ваш партнер занимается оперативным управлением и задает себе вопросы только из этой плоскости, например, "как организовать работы на объекте?" или "как получить деньги от заказчика раньше?", и совсем не думает о том, как оптимизировать всю структуру, которая находится под ним, то роста вам придется ждать очень долго.
Чем больше людей думает о прибыли компании, тем больше возможностей для увеличения этой самой прибыли.
Понятное дело, что от рабочих этого требовать неразумно.
Но любой ИТР должен включать мозг и искать способы срезать углы.
Написал большую статью о том, как управлять финансами в небольшой строительной фирме.
С большим количеством простейшей арифметики.
Статью можно использовать прямо так, как есть, а можно вбить в этот шаблон ваши цифры и знать, что делать дальше.
Статья доступна по этой ссылке только для авторизованных пользователей.
Что в статье?
1. Самая распространенная схема расчета прибыли.
2. Куда обычно уходят деньги.
3. Фонды и зачем они нужны.
4. Арифметика пополнения фондов.
Если вы не можете авторизоваться и прочитать статью, скорее всего, вы не зарегистрированы. Сделать это можно по этой ссылке.
Написал статью о мотивации сотрудников.
Доступна по этой ссылке только для авторизованных пользователей.
В статье говорится о том, почему не работает мотивация деньгами, и что делать, чтобы подчиненные работали лучше.
Обнаружили с партнером, что распределенная схема работает даже у рабочих. Причем, они сами вряд ли это осознают.
Практически в любой паре роли разделяются на того, кто больше работает руками и того, кто больше коммуницирует.
Если вы берете на работу бригаду из двух человек, скорее всего, один из них будет хорошим мастером, и будет много работать и мало разговаривать, а второй - наоборот будет постоянно жаловаться на трудные условия и пытаться вас продавить на бОльшие, чем заранее оговорено, деньги.
У нас иногда это принимало такие формы, что хотелось такую пару разделить и одного выгнать нахрен, а другого оставить, чтобы работал.
Не получилось ни разу.
В тройке это тоже работает. Но появляется человек, о котором вообще ничего нельзя сказать.
Работает средне, разговаривает средне, жалуется тоже средне. Обычно его просто не видно.
В-общем, связка технарь-продажник получается как бы сама собой практически везде.
И здесь тоже есть одно очень полезное свойство психологии продаж: продавать продажникам проще.
А они уже выполняют вашу работу для своих напарников.
Хотя и несколько иначе, чем вы это понимаете на своем уровне.
Я, вообще-то, за прошлое стараюсь не держаться, разделяя точку зрения, что единственный существенный момент в жизни - настоящий. То есть, СЕЙЧАС.
Будущего еще нет, прошлого - уже.
Но иногда накатывают воспоминания о том, как было когда-то, и каким я был когда-то сам, о чем думал и чем жил.
Предупреждаю, букв много.
Вспомнились как-то мои трудовые будни на позиции менеджера среднего звена в одной питерской строительной фирме.
Понятие "менеджер среднего звена" - вещь, несколько мутная. Особенно, в малом бизнесе, где и топ-менеджмент очень отличается от совета директоров, скажем, компании "Кока-кола".
Чтобы внести ясность, можно назвать это "менеджером проектов" или "руководителем направления".
Я общался с заказчиками с одной стороны и с прорабами - с другой, проблемы, которые не мог решить сам, приносил генеральному директору.
Впрочем, чаще старался приносить пачки черного налика, получаемые мной от заказчиков.
Уже несколько раз, во время интервью перед консультацией, на вопрос о показателях или метриках, которые вы используете в своем бизнесе, я не получал вразумительного ответа.
Это более чем странно.
Если вы не пользуетесь показателями, вы двигаетесь в тумане.
Как вы можете отследить развитие вашего бизнеса, если у вас нет отправной точки?
Как вы можете набирать обороты, если у вас нет ясных и точных индикаторов, чтобы анализировать эффективность изменений?
Вот несколько метрик, которые вам необходимо контролировать:
Наткнулся в интернете на сайт Джона Гордона (или Йона, не знаю, как правильно), известного своим позитивным подходом к жизни вообще и к бизнесу в частности.
www.JonGordon.com
А на сайте - занимательная страница с постерами (в двух вариантах дизайна), которые товарищ Гордон рекомендует распечатать и повесить над столом каждому бизнесмену.
Решил поделиться с вами.
Итак, 10 мыслей о лидерстве Джона Гордона.
1. Люди следуют в первую очередь за лидером, а только во вторую - за его целями.
Не важно, насколько мощные и мотивирующие цели лидер преследует, если он будет не тем человеком, который может повести за собой, его цели будут не поняты и не приняты.
Ситуацию определяет то, что вы из себя представляете, как лидер. Главное сообщение, которое вы доносите до людей - это то, кто вы есть.
2. Доверие - это сила, которая соединяет людей с лидером и его целями.
Если нет доверия, то между лидером и его целями - огромный разрыв. Без доверия люди не сядут с вами в одну лодку.
|
|
