Я для себя вывел один закон, неукоснительное соблюдение которого сбережет вам и всем вашим партнерам или коллегам время, силы и, чаще всего, деньги.
Это стоило мне всего вышеперечисленного, плюс разочарование от бесплодных попыток.
Скорее это даже не закон, а инстинкт, который может, если и не спасти жизнь, то очень помочь в ее поддержании.
Если вы занимаетесь медитацией, что, как я слышал, хорошо помогает привести мозги в порядок, то можете использовать эту фразу, как мантру в периоды погружения в себя.
Эти два простых слова навсегда изменят вашу жизнь.
Вот они:
Павел оставил развернутый комментарий, в котором затронул серьезную проблему, касающуюся практически любого предпринимателя в строительстве.
Прошу вас присоединиться к обсуждению, чтобы вместе найти правильное решение.
Обсуждение - по этой ссылке.
Решил довести повествование до логического завершения.
Первая часть - по этой ссылке, вторая - по этой.
А это третья.
В этот раз я понял, что что-то не так, как только зашел в офис.
Было около трех часов, в принципе, можно было вообще не приезжать. Но вспомнил про пару-тройку дел и решил не киснуть дома.
Так вот, в офисе явно чувствовалось напряжение.
В общем помещении на диване для клиентов сидел топ-менеджмент в полном составе (т.е. оба директора) и прораб Сережа.
Вид у Сергея был печальный, у гендира - обеспокоенный, у комдира - возмущенный.
Из-за Сережиного "грамотного" прорабства на двух объектах сразу были большие проблемы, и заказчики, изначально очень лояльные, теперь метали громы и молнии.
Я зацепил завершение нелегкой беседы, и Сергей уехал, а я пошел пить кофе в кабинет директоров.
Первым начал генеральный:
Не спалось ночью, вспомнил прошлые трудовые будни, решил не варить в себе, а выплеснуть в статье.
Первая статья на эту тему доступна по вот этой вот ссылке. Читать много и тут, и там.
На этот раз будильник не очень-то и обломал: лег пораньше, не пил.
Плюс, погода была хорошая. А в хорошую погоду я всегда легче просыпался.
Жена уже уехала на работу, я позавтракал под серию "Клана Сопрано" и еще одну посмотрел, пока пил чай. В-общем, напрягаться было не из-за чего.
Пока не позвонил прораб и не сказал, что ему надо уехать с объекта, на который должен был приехать трактор разравнивать кучу земли. Куча осталась от котлована под фундамент: цокольный этаж, в котором заказчик планировал сделать спортзал и рабочий кабинет.
Прораб привез подсобника и ждал меня, чтобы я проконтролировал работу трактора и получил с заказчика деньги за сданный этап работ по проекту.
Тут уж не до кино, конечно.
До тех пор, пока только владелец компании думает о том, как бы получать больше прибыли, а все остальные - о том, как делать свой маленький кусочек работы, компания нестабильна.
Любой кризис, который будет сжирать больше ресурсов владельца (если он еще и руководитель), перевернет такую компанию.
А все потому, что ответственность фокусируется на одном человеке.
И распределенной схемы это тоже касается.
Если, например, ваш партнер занимается оперативным управлением и задает себе вопросы только из этой плоскости, например, "как организовать работы на объекте?" или "как получить деньги от заказчика раньше?", и совсем не думает о том, как оптимизировать всю структуру, которая находится под ним, то роста вам придется ждать очень долго.
Чем больше людей думает о прибыли компании, тем больше возможностей для увеличения этой самой прибыли.
Понятное дело, что от рабочих этого требовать неразумно.
Но любой ИТР должен включать мозг и искать способы срезать углы.
Написал большую статью о том, как управлять финансами в небольшой строительной фирме.
С большим количеством простейшей арифметики.
Статью можно использовать прямо так, как есть, а можно вбить в этот шаблон ваши цифры и знать, что делать дальше.
Статья доступна по этой ссылке только для авторизованных пользователей.
Что в статье?
1. Самая распространенная схема расчета прибыли.
2. Куда обычно уходят деньги.
3. Фонды и зачем они нужны.
4. Арифметика пополнения фондов.
Если вы не можете авторизоваться и прочитать статью, скорее всего, вы не зарегистрированы. Сделать это можно по этой ссылке.
Написал статью о мотивации сотрудников.
Доступна по этой ссылке только для авторизованных пользователей.
В статье говорится о том, почему не работает мотивация деньгами, и что делать, чтобы подчиненные работали лучше.
Обнаружили с партнером, что распределенная схема работает даже у рабочих. Причем, они сами вряд ли это осознают.
Практически в любой паре роли разделяются на того, кто больше работает руками и того, кто больше коммуницирует.
Если вы берете на работу бригаду из двух человек, скорее всего, один из них будет хорошим мастером, и будет много работать и мало разговаривать, а второй - наоборот будет постоянно жаловаться на трудные условия и пытаться вас продавить на бОльшие, чем заранее оговорено, деньги.
У нас иногда это принимало такие формы, что хотелось такую пару разделить и одного выгнать нахрен, а другого оставить, чтобы работал.
Не получилось ни разу.
В тройке это тоже работает. Но появляется человек, о котором вообще ничего нельзя сказать.
Работает средне, разговаривает средне, жалуется тоже средне. Обычно его просто не видно.
В-общем, связка технарь-продажник получается как бы сама собой практически везде.
И здесь тоже есть одно очень полезное свойство психологии продаж: продавать продажникам проще.
А они уже выполняют вашу работу для своих напарников.
Хотя и несколько иначе, чем вы это понимаете на своем уровне.
Я, вообще-то, за прошлое стараюсь не держаться, разделяя точку зрения, что единственный существенный момент в жизни - настоящий. То есть, СЕЙЧАС.
Будущего еще нет, прошлого - уже.
Но иногда накатывают воспоминания о том, как было когда-то, и каким я был когда-то сам, о чем думал и чем жил.
Предупреждаю, букв много.
Вспомнились как-то мои трудовые будни на позиции менеджера среднего звена в одной питерской строительной фирме.
Понятие "менеджер среднего звена" - вещь, несколько мутная. Особенно, в малом бизнесе, где и топ-менеджмент очень отличается от совета директоров, скажем, компании "Кока-кола".
Чтобы внести ясность, можно назвать это "менеджером проектов" или "руководителем направления".
Я общался с заказчиками с одной стороны и с прорабами - с другой, проблемы, которые не мог решить сам, приносил генеральному директору.
Впрочем, чаще старался приносить пачки черного налика, получаемые мной от заказчиков.
Уже несколько раз, во время интервью перед консультацией, на вопрос о показателях или метриках, которые вы используете в своем бизнесе, я не получал вразумительного ответа.
Это более чем странно.
Если вы не пользуетесь показателями, вы двигаетесь в тумане.
Как вы можете отследить развитие вашего бизнеса, если у вас нет отправной точки?
Как вы можете набирать обороты, если у вас нет ясных и точных индикаторов, чтобы анализировать эффективность изменений?
Вот несколько метрик, которые вам необходимо контролировать:
|
Наткнулся в интернете на сайт Джона Гордона (или Йона, не знаю, как правильно), известного своим позитивным подходом к жизни вообще и к бизнесу в частности.
www.JonGordon.com
А на сайте - занимательная страница с постерами (в двух вариантах дизайна), которые товарищ Гордон рекомендует распечатать и повесить над столом каждому бизнесмену.
Решил поделиться с вами.
Итак, 10 мыслей о лидерстве Джона Гордона.
1. Люди следуют в первую очередь за лидером, а только во вторую - за его целями.
Не важно, насколько мощные и мотивирующие цели лидер преследует, если он будет не тем человеком, который может повести за собой, его цели будут не поняты и не приняты.
Ситуацию определяет то, что вы из себя представляете, как лидер. Главное сообщение, которое вы доносите до людей - это то, кто вы есть.
2. Доверие - это сила, которая соединяет людей с лидером и его целями.
Если нет доверия, то между лидером и его целями - огромный разрыв. Без доверия люди не сядут с вами в одну лодку.
Не помню, писал или нет, но примерно с полгода назад я нашел на amazon.com книгу Майкла Левайна "Разбитые окна - сломанный бизнес" (Michael Levine. Broken windows - broken business).
Руки дошли только сейчас, но все равно я очень рад, что дошли.
Отличная книга о том, как мелочи могут привести к краху вашего бизнеса или к большим проблемам с продажами.
Буду переводить сюда особо понравившиеся мне места.
Концепция мозгового штурма в некоторых случаях позволяет превратить рутинное совещание с вялым обсуждением проблем в настоящее событие в жизни фирмы, которое может дать столько идей, что хватит на пару месяцев плотной работы.
Кроме того, мозговые штурмы усиливают вашу связь с подчиненными, помогают им осознать свою ценность и позволяют вам собрать информацию, которую потом можно успешно использовать в кадровой политике.
Не так уж сложно найти информацию о том, как организовать мозговой штурм во время совещания, как его контролировать и как поддерживать инициативность ваших подчиненных.
В этой статье я бы хотел поговорить о не очень распространенном и для многих контринтуитивном приеме, который позволяет сделать мозговые штурмы более эффективными.
ЧИТАТЬ СТАТЬЮ ПОЛНОСТЬЮ
Еще в детстве, когда я играл с друзьями в "войну", у нас считалось очень престижным быть на линии фронта, а эпитет "штабной" считался оскорбительным.
Вероятно, это было связано с романтикой, драматизмом и примерами мужества, которые мы видели в фильмах про войну.
С возрастом игры меняются, но что-то общее можно отследить.
Поэтому в этой статье я бы хотел поговорить о конфликте между работниками "в поле" и сотрудниками, проводящими большую часть времени в офисе.
В строительстве этот конфликт может очень качественно испортить жизнь владельцу или топ-менеджеру, поскольку заставляет тратить много времени, сил и внимания на урегулирование разногласий, взаимных претензий и недовольств, которые расстраивают работу слаженного механизма организации.
Что же происходит, когда такой конфликт имеет место?
Читать статью целиком.
Одним из важнейших методов контроля и управления финансовым состоянием строительной фирмы, иначе говоря, финансового менеджмента в строительстве, является контроль факторов, влияющих на долю расходов в общем денежном потоке фирмы.
Интуитивный вывод о том, что с ростом выручки растет прибыль, может быть абсолютно неверным и принести со временем множество неприятных открытий.
Нельзя отслеживать один показатель и пренебрегать другими. Приведу простейший пример с загородными отделочными работами.
К вам приходит заказчик, которому, например, надо обшить дом сайдингом.
Вы рады. Новый заказчик = увеличение оборота.
Предположим, общий чек получился на 150 т.р. О налогах скромно умолчим и не будем сейчас брать их в расчет.
Неплохие деньги, учитывая, что, в среднем, они отрабатываются дней за 10, а объектов может быть штук 10-15 одновременно. Оборот в 4,5 млн. руб. вполне достижим в больших городах в сезон, если хватает людей и управление организовано эффективно.
Но:
Нажать "Подробнее..." и читать дальше.
Как известно, если вы строите свой бизнес, зная, что будете его продавать, вам нужно обязательно прописывать, регламентировать и формализовывать ваши бизнес-процессы, чтобы получилась прозрачная отчуждаемая схема.
Иначе вы его просто не продадите или покупатель взорвет вам мозг своими вопросами о том, что и как делать.
По хорошему, любой бизнес лучше строить именно по такой схеме. Так и вам понятнее, и подчиненным меньше пространства для маневра (а маневры подчиненных, как правило, преследуют цели, которые не имеют с вашими целями ничего общего).
Поэтому формализация и описание бизнес-процессов - очень важное действие, которое приносит массу косвенных преимуществ вам лично и вашей компании.
Кроме того, когда у вас все процессы расписаны, их значительно проще оптимизировать. И можно добавить то, что Джон Риз называет рутинами: отстроенные простые алгоритмы решения повторяющихся задач, которые экономят время вам или вашим сотрудникам. Не буду даже писать о том, насколько хорошо это работает. Вы сами все поймете, когда попробуете.
Опубликовать
В результате копания в направлении теории ограничений я получил несколько полезных инсайтов, к сожалению (хотя, скорее, к счастью), уже реализованных нами ранее.
Мы устранили все существовавшие ограничения еще раньше интуитивным путем. Хотя, сейчас это сделать было бы проще и решения были бы изящнее.
Но могу точно сказать, что для руководителя инструменты теории ограничений очень полезны и могут решить множество проблем. Особенно, если у вас производство.
По теме - книга Элияху Голдратта "Цель". Другие названия: "Та самая цель", "Процесс непрерывного совершенствования".
Очень рекомендую для оптимизации бизнес-процессов.
Один из самых интересных инсайтов: когда все оптимизировано, прибыль вашей фирмы напрямую зависит от маркетинга. И ни от чего другого.
Поэтому маркетинг все равно придется отстраивать.
Опубликовать
Крепко задумался об оптимизации бизнес-процессов в строительной фирме. Сейчас копаю теорию ограничений и то, как ее можно применить к моему бизнесу.
Как только получу достоверные результаты, отпишу или, по доброй традиции, проведу тренинг.
Опубликовать
Прошлая запись в блоге отразила мое эмоциональное состояние по поводу преодоления страха делегирования у других. У себя я этот страх преодолел уже давно.
И логичным будет продолжить эту сочную тему. Если Вы хотите запустить процесс, выходящий за рамки Вашей рабочей области на сегодняшний день, у Вас два варианта сделать это:
1. Открыть новое направление в Вашем бизнесе, собрать команду и колоть эти орехи дружным коллективом единомышленников.
2. Зааутсорсить задачу, т.е. поручить ее выполнение сторонней организации за вознаграждение.
Давайте разберемся, что плюсы, и где минусы каждой из схем.
Нажать "Подробнее..." и читать дальше.
Я вот смотрю и тихо удивляюсь.
В результате действий, часть из которых я описывал в этом блоге и опишу в новом бесплатном курсе маркетинга, к началу сезона нас захлестнул шквал заказов, освоить который на существующих мощностях мы просто не в силах.
Мой исполнительный директор (он же соучредитель) не высыпался, был зол, раздражителен и асоциален. Кстати, на прошлом месте работы он был лучшим менеджером проектов, которого я только видел в жизни.
Всего один человек, взятый на позицию начальника участка "с нуля", без знаний в области отделочных работ и строительства, но с головой и достаточно ответственный, высвободил процентов 40 времени исполнительного.
Вчера мы взяли после собеседования еще двух начальников участков, что дает нам, как минимум, четыре объекта одновременно, на которые можно не тратить время. Если ставить их только на сайдинг, это 6-8 объектов в месяц. О прибыли скромно умолчу.
И все это только потому, что кто-то переборол свой страх делегировать полномочия. Несмотря на то, что я говорил ему об этом месяца три подряд.
С учетом того, что маркетинговое колесо катится уже без моего усилия, можно открывать следующее направление, о котором пока только шли разговоры.
И, наконец, зафиналить пару-тройку продуктов для этого сайта.
Очень доволен.
Опубликовать
|
|
|
|
|
|
JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL |
