Одним из важнейших методов контроля и управления финансовым состоянием строительной фирмы, иначе говоря, финансового менеджмента в строительстве, является контроль факторов, влияющих на долю расходов в общем денежном потоке фирмы.
Интуитивный вывод о том, что с ростом выручки растет прибыль, может быть абсолютно неверным и принести со временем множество неприятных открытий.
Нельзя отслеживать один показатель и пренебрегать другими. Приведу простейший пример с загородными отделочными работами.
К вам приходит заказчик, которому, например, надо обшить дом сайдингом.
Вы рады. Новый заказчик = увеличение оборота.
Предположим, общий чек получился на 150 т.р. О налогах скромно умолчим и не будем сейчас брать их в расчет.
Неплохие деньги, учитывая, что, в среднем, они отрабатываются дней за 10, а объектов может быть штук 10-15 одновременно. Оборот в 4,5 млн. руб. вполне достижим в больших городах в сезон, если хватает людей и управление организовано эффективно.
Но:
Нажать "Подробнее..." и читать дальше.
1. Половина из этих денег уходит на оплату материалов и доставки. (Рассматриваем общий случай)
2. Половина из оставшихся 75 т.р. уйдет на оплату труда рабочих на объекте.
3. Из оставшихся 38 т.р. вам придется оплатить работу прораба, бензин, который будет выжигать прораб в процессе езды на объект и по поставщикам (это если ваш прораб настолько суров, что рассчитывает, заказывает и оплачивает материалы и расходники сам; если он не успевает делать это все, в производственно-финансовую схему попадает менеджер по закупкам или менеджер проекта, которые тоже, как ни странно, хотят есть).
4. Из оставшихся денег вам нужно отложить в стабфонд (если у вас его нет, сочувствую и советую сформировать: если в вашем судне нет пробоин прямо сейчас, никто не гарантирует, что они не появятся завтра), какую-то часть затратить на постоянные расходы фирмы (амортизация, канцелярия, бухгалтерия, реклама и т.д.).
5. Из крох, которые вы, со слезами на глазах видите в ящике своего стола, вам остается раздать зарплаты топ-менеджменту, если вы не единственный его представитель в фирме, а остаток поделить с соучредителями, если они есть.
Поскольку все, что написано, наговорено в аудио и снято на камеру на этом сайте, относится к увеличению этого самого пятого пункта, т.е. к повышению прибыльности строительной фирмы, давайте проанализируем, как на него влияет, например, удаленность объекта от города.
После п.1 и п.2 у нас остается 38 т.р.
Если объект удален, скажем, на 50 км, это час езды туда и час обратно. При расходе 10 л на 100 км, получаем 10 л на каждую поездку туда-обратно. Около 280 рублей на бензин.
Вы сами, ваш менеджер проекта или прораб съездят туда, как минимум, 6 раз. 1700 руб. Плюс время, которое, как известно - деньги. 12 часов на дорогу. Зарплата прораба может быть разной, привязанной к выручке с объекта, прибыли или, вообще, фиксированной. Предположим, она равна 250 руб./час, что в месяц составляет примерно 40 т.р.
Получаем 1700+3000=4700 рублей, которые тратятся только на перемещения.
Чаще всего транспортные расходы изначально включаются в смету отдельной позицией. Все считают их по-разному, но в-основном это процент от стоимости материала и процент от стоимости работ.
Посмотрим, какова доля разъездов ИТР в нашем случае: 4700/150000*100=3,13%.
Доля разъездов в выручке фирмы после оплаты труда рабочих: 4700/38000*100=12,37%
Совсем немного, хотя и неприятно.
Но если удаление от города 100 км, получаем (20*28+4*250)*6=9360 рублей.
Доля в общем денежном потоке с объекта: 9360/150000*100=6,24%
Доля в выручке после выплаты рабочим: 9360/38000*100=24,63%.
Почти четверть заработанных фирмой денег уходит в выхлопную трубу вместе с усталым мужественным взглядом прораба на дорожное полотно.
При всем этом вы не должны убивать заказчика общей суммой по смете, иначе он плюнет на ваши маркетинговые усилия по его привлечению и наймет гастарбайтеров возле любого строительного магазина.
Получается, что выручка обгладывается расходами, как кость собаками.
И после сдачи объекта вы можете с удивлением отметить, что в кармане по дороге домой ничего не шуршит.
И это будет горько и странно: время идет, машина работает, а движения нет.
Конечно хорошо, что прораб, рабочие и все остальные при деле. Но у вас-то, как у директора, цели другие. То, что вы кормите своих людей и не даете им засидеться - очень хорошо. Но для чего вам нужен бизнес?
Иногда разумнее отправить заказчика к конкурентам. Но все надо считать. Вы должны знать границы, за которые вам уже неинтересно заходить.
Знание этих границ существенно сокращает время на принятие решений.
И доля транспортных расходов ИТР в выручке - это только одна из них.
TrackBack URI for this entry
RSS канал комментариев
